Veranderingsmanagement

De Kübler-Ross verandercurve en interne communicatie: zo communiceer je effectief tijdens organisatieverandering

In de laatste editie van onze blogreeks over verandermanagement hebben we uitgelegd hoe werknemers niet altijd meewerken aan verandering. Sterker nog, in sommige gevallen werken ze de verandering zelfs tegen. Maar in de meeste gevallen is weigeren te veranderen zinloos, want verandering is de grootste zekerheid in het leven. Het kan een katalysator zijn voor groei van individuen en organisaties – dus waarom die weerstand? Het antwoord kan liggen in de Kübler-Ross verandercurve, die de interne emotionele reis beschrijft die mensen gewoonlijk doormaken wanneer ze met verandering en overgang te maken hebben. In deze curve zijn er een aantal belangrijke fases die je moet overwegen om je werknemers te helpen de verandering te ervaren, te begrijpen en volledig te accepteren. Eenvoudige en duidelijke communicatie is hierbij van cruciaal belang. Lees verder voor tips over hoe je je werknemers door hun interne emotionele reis kunt loodsen met behulp van interne communicatie en de Kübler-Ross verandercurve.

Wat is de Kübler-Ross verandercuve?

De Kübler-Ross verandercurve is gebaseerd op het werk van Elisabeth Kübler-Ross, die de fases van emoties beschreef die een persoon ervaart met betrekking tot verlies. Het originele model wordt de Vijf Fases van Rouw genoemd. Het oorspronkelijke model is sindsdien uitgebreid en toegepast op situaties die te maken hebben met verandering, omdat verandering meestal ook kan leiden tot een soort verlies, hoe klein dat ook mag zijn.

De Kübler-Ross verandercurve bestaat sindsdien uit de hieronder beschreven fases. De Kübler-Ross verandercurve is dus ook toepasbaar in de bedrijfswereld wanneer organisaties en werknemers te maken krijgen met grote of belangrijke veranderingen. Dit kan relatief zijn: een kleine verandering kan nog steeds belangrijk zijn voor individuele werknemers die de verandering via hun eigen interne emotionele reis zullen verwerken.

De verandercurve zal leiders en managers helpen zich beter in te leven in hun werknemers. De curve zal ze ook helpen te begrijpen hoe mensen zich emotioneel voelen wanneer ze een verandering doormaken. Bovendien zal de verandercurve een licht werpen op waar werknemers zich bevinden in de acceptatie van en aanpassing aan de verandering in kwestie. De verandercurve verschilt dus van de Vijf Fases van Rouw in die zin dat het volledig op werknemers is gericht.

Het belang van de Kübler-Ross verandercurve

De weerstand tegen verandering die we beschreven in onze vorige blog over veranderingsmanagement beweegt mensen tot de keuze om vast te houden aan de manier waarop dingen vroeger werden gedaan, wat een verstoring veroorzaakt in de aanvaarding en integratie van de verandering. Hoe gemakkelijker het echter is voor werknemers om hun eigen weg te volgen als het gaat om acceptatie van de verandering, hoe sneller een organisatie zal evolueren naar succes en een succesvolle verandering. Als werknemers in hun oude gewoontes blijven volharden, zullen de tijd, moeite en financiële middelen die in de verandering zijn geïnvesteerd waarschijnlijk verloren gaan.

Naarmate de tijd verstrijkt en werknemers hun interne emotionele reis doormaken, zullen hun moreel, competentie en motivatie afnemen. Het is dus nuttig om te begrijpen hoe en waarom werknemers zich tegen een verandering zullen verzetten. Het herkennen van de fases van de Kübler-Ross verandercurve en weten hoe je in elke fase moet handelen om werknemers te helpen zich aan te passen en te veranderen, kan je organisatie weer vooruithelpen en ervoor zorgen dat je de vruchten van je organisatieverandering eerder kunt plukken.

Interne communicatie en de fases van de Kübler-Ross verandercurve

Kübler-Ross Verandercurve

Fase 1: Shock en ontkenning

De aanvankelijke ‘shock’ van het geconfronteerd worden zal vaak resulteren in defensief gedrag. De shock is meestal van korte duur en een gevolg van een gebrek aan informatie, angst voor het onbekende, of onzekerheid. Vaak gaan mensen daarna over tot ‘ontkenning’ – ze verzetten zich tegen de verandering, alsof ze proberen te bewijzen dat die niet echt zal komen of onnodig is. Ze kunnen het feit dat ze zich aan iets nieuws zullen moeten aanpassen, niet verwerken. Werknemers kunnen zich vastklampen aan het verleden en doorgaan alsof er niets is veranderd. Een dip in de productiviteit is te verwachten.

Interne communicatie in deze fase

Deze fase vraagt om eenvoudige en duidelijke communicatie over waarom de verandering nodig is. Werknemers in deze fase hebben behoefte aan informatie: ze willen begrijpen wat er gaat gebeuren en waarom de verandering wordt doorgevoerd. Overspoel je werknemers dan ook niet met informatie, maar geef ze kleine brokjes eenvoudige communicatie. Bijvoorbeeld eerst in een persoonlijke vergadering en later of als herhaling via verschillende berichten in een bedrijfsapp of een speciale pagina op SharePoint. Die kun je dan weer verbinden met je narrowcastingschermen om ervoor te zorgen dat de informatie alle werknemers bereikt.

De belangrijkste vraag waarop werknemers in deze fase antwoord willen is ‘wat betekent deze verandering voor mij?’. Leg dus niet alleen uit wat er allemaal gaat veranderen, maar geef ook zeker aan wat hetzelfde blijft. Blijft de kantoorlocatie, hun team of hun eigen werkplek bijvoorbeeld hetzelfde, laat ze dan weten dat niet alles voor hen zal veranderen.

Fase 2: Woede of verwijt

In deze fase komen werknemers in het reine met de realiteit. Ze beginnen daardoor vaak te vrezen voor de toekomst en onzekerheden die de toekomst met zich meebrengt (zoals onzekerheden over hun baan). Dit is een natuurlijke reactie en mettertijd zal die verdwijnen en plaats maken voor aanvaarding.

Interne communicatie in deze fase

Wees bedachtzaam in je boodschap! Kraak het verleden of de huidige situatie niet af – werknemers proberen daar juist zoveel mogelijk aan vast te houden, en het zal hen niet helpen de verandering te accepteren als je de huidige manier van werken negatief in het licht zet. Begin op dit punt dan ook nog niet met het ‘verkopen’ van de voordelen van de verandering. Werknemers zijn nog te druk bezig met het verwerken van de verandering zelf. Denk zorgvuldig na over de gevolgen en bezwaren die mensen kunnen hebben.

Luister naar de zorgen van je collega’s en zorg voor (digitale) ruimtes waar mensen onzekerheden en vragen kunnen delen, en antwoorden op deze vragen kunnen vinden. Denk aan een speciale pagina op SharePoint of een kanaal in Microsoft Teams. Zorg dat werknemers weten waar ze terecht kunnen voor hulp. Zorg voor maximale mogelijkheden voor communicatie tussen werknemers en de belangrijkste stakeholders voor de verandering (sponsors, leiders en managers, besluitvormers). Een sociale functie in een communicatiekanaal als een bedrijfsapp kan worden ingezet om het gesprek op gang te brengen. In deze fase is het belangrijk dat de communicatie niet alleen top-down is; werknemers moeten zich gehoord voelen en organisaties moeten openstaan voor feedback en de gevoelens van hun werknemers.

Kübler-Ross Verandercurve fabrieksmedewerker

3. Onderhandelen

In deze fase gaan werknemers misschien onderhandelen met bijvoorbeeld het management om de oude situatie zo min mogelijk in gevaar te brengen. Zij zullen alleen nieuwe vaardigheden of kennis leren als zij het belangrijk vinden om dat te doen. Personeel moet echter worden aangemoedigd om ten volle te profiteren van trainingen en opleidingen; zoveel mogelijk leren is belangrijk om de verandering met succes uit te voeren.

Trainingen moeten voor alle werknemers op een geschikt tijdstip en gunstig tempo worden gegeven – vermijd het opjagen van je werknemers om dingen sneller te leren of zich sneller aan te passen. Werknemers moeten voor zichzelf uitzoeken wat de verandering inhoudt, en ze zullen dat gemakkelijker doen als ze daarbij worden geholpen en gesteund en er voldoende tijd voor krijgen. De productiviteit zal in deze fase het laagst zijn omdat de werknemers ook proberen nieuwe vaardigheden en kennis te leren.

Interne communicatie in deze fase

Zorg voor plekken waar werknemers suggesties kunnen doen en laat voldoende ruimte voor discussie; dat kan enige verlichting brengen voor degenen die dichter bij het accepteren van de verandering komen. Zorg ervoor dat werknemers weten wanneer er workshops en trainingen worden gehouden. Stuur notificaties om ervoor te zorgen dat werknemers niet vergeten hun trainingen bij te wonen. Geef kleine stukjes training via narrowcasting of screensavers om nieuwe vaardigheden en kennis rustig te herhalen en om werknemers op de hoogte te houden van gewijzigde processen of activiteiten. Wees er snel bij als er successen gevierd kunnen worden, eventueel door andere delen van de organisatie erbij te betrekken die hun veranderingstraject al met succes hebben doorlopen.

4. Depressie en verwarring

Werknemers hebben zich inmiddels gerealiseerd dat er geen uitweg meer uit de verandering is. Tot aan dit punt werd de interne emotionele reis gekenmerkt door een drang om vast te houden aan of terug te keren naar de huidige situatie. De realisatie dat deze inspanningen om alles te houden zoals het is, falen, zal de werknemers op hun laagste punt van moreel, energie en prestaties houden.

Interne communicatie in deze fase

Empathie, actief luisteren en effectieve ondersteuningsstructuren zijn van cruciaal belang om werknemers te helpen navigeren door deze fase van de verandercurve, waarin negatieve gevoelens de overhand hebben. Bevorder en stimuleer netwerken in de hele organisatie en creëer mogelijkheden voor werknemers om samen te komen en ideeën, vragen en ervaringen te delen. Duidelijke communicatie en mogelijkheden om te netwerken worden nog belangrijker wanneer grote delen van je personeel geïsoleerd thuiswerken en niet meer zo gemakkelijk ervaringen en onzekerheden kunnen delen met collega’s.

Kübler-Ross verandering accepteren

5. Beslissing en acceptatie

Dit is de fase waarop je hebt gewacht: werknemers zullen ophouden zich te verzetten tegen de verandering die op komst is, accepteren dat deze plaatsvindt, en besluiten deze ‘nieuwe toekomst’ tegemoet te treden. Zij zullen het belang van de verandering inzien en zich erbij neerleggen. Sommigen doen dit bij gebrek aan een andere optie, anderen zullen de verandering inmiddels echt als iets positiefs zien. De algemene productiviteit begint te verbeteren.

Interne communicatie in deze fase

Werknemers hebben zich neergelegd bij het feit dat de verandering gaat plaatsvinden, dus de communicatie moet nu gaan over wat de voordelen van de verandering zullen zijn en welke rol werknemers of individuen zullen spelen in de nieuwe situatie. Het leiderschap moet de werknemers betrekken bij veranderingsboodschap en het juiste voorbeeld geven. Deel verhalen van veranderingsambassadeurs. Communiceer over de voordelen van de verandering en laat werknemers zien wat je tot om hen te helpen zich verder voor de verandering in te zetten.

6. Integratie

Werknemers bouwen aspiraties op voor de toekomst en maken positieve vorderingen. Mensen beginnen zich bezig te houden met probleemoplossend gedrag. Werknemers zullen nieuwe benaderingen uitproberen en deze uiteindelijk integreren in hun nieuwe manier van werken en zijn.

Interne communicatie in deze fase

Dit is de fase waarin de verandering door de meeste werknemers wordt omarmd. Transparantie over zichtbare of toekomstige voordelen van de verandering en viering van succes is nu belangrijk. Laat werknemers zien dat je weet dat het niet gemakkelijk voor ze was om in de verandering mee te gaan en erken hoe goed ze het tot nu toe hebben gedaan. Zorg dat werknemers zich gezien en gevierd voelen voor alles wat ze hebben gedaan om zover te komen.

Het is goed om in gedachten te houden dat de Kübler-Ross verandercurve niet noodzakelijk een lineair proces beschrijft – werknemers kunnen de fases in willekeurige volgorde doorlopen, soms verschillende fases tegelijk innemen en soms zelfs naar vorige fases terugkeren. Elke fase kan een verschillende tijd duren en het is mogelijk dat een persoon in een bepaalde fase blijft steken en van daaruit niet verder komt als hij erg door de verandering wordt geraakt. Het herkennen van de fases en weten hoe in te spelen op het gedrag en werknemers kan echter helpen om een succesvolle organisatieverandering te realiseren.

De interne emotionele reis van je werknemers is niet het enige dat je organisatieverandering in de weg kan staan. Ben je benieuwd welke andere krachten aan je organisatie duwen en trekken? Download dan onze ‘4 krachten die je organisatieverandering maken of breken’-infographic! Of wil je meer weten over verandermanagement en bespreken hoe interne communicatie je organisatieverandering kan stroomlijnen? Neem contact op met onze consultants, zij adviseren je graag!

Luc
Luc Bormans

Luc Bormans is niet alleen Netpresenter's Hoofd Marketing, hij is ook dé expert op het gebied van Marketing Communicatie. In zijn vrije tijd rijdt Luc rond in zijn überbritse Mini Cooper.